Jmenuji se Antonio Koláček a narodil jsem se 7.8.1959 na Moravě v České republice. Vystudoval jsem Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze, obor chemické inženýrství, ekonomika a řízení procesů. Po studiích jsem od roku 1983 pracoval na ředitelství Čokoládoven, nynější Nestlé, kde jsem byl zodpovědný za optimalizaci organizace výroby a za odměňování a motivaci zaměstnanců Čokoládoven.
Po revoluci v roce 1989 mě požádal Jan Velek, nový generální ředitel Komerční banky a.s., která teprve začala vznikat jako zcela nová bankovní kapitalistická instituce, jestli bych mu nepomohl vytvořit vnitropodniková ekonomická pravidla řízení.
Postupně jsem se stal členem vedení Komerční banky a byl jsem zodpovědný za řízení poboček, personalistiku, odměňování a vzdělávání zaměstnanců banky. Prožil jsem zde tři roky obrovské spolupráce a společného tvoření lidí při budování základů českého bankovnictví. V tom nám pomáhala světová poradenská společnost Arthur Andersen.
V roce 1993 jsem se stal členem Dozorčí rady Komerční banky a začal jsem soukromě podnikat.
Mým základním záměrem v začátcích soukromého podnikání bylo vybudovat střední školu pod názvem Bankovní akademie a dále instituci pro správu penzijních fondů, které měly v té době v České republice začít vznikat.
Systém penzijního připojištění v České republice byl zpočátku připravován jako systém zaměstnavatelsko-zaměstnaneckých fondů. Proto jsem začal vytvářet Všeobecnou sociální pojišťovnu Vyšehrad (VSPV), která měla zaměstnavatelům nabízet administrativní správu pro penzijní připojištění jejich zaměstnanců. V této společnosti jsem soustředil nejlepší odborníky na penzijní připojištění v zemi a začali jsme vytvářet nové informační, administrativní a hlavně pojistné systémy. Proto jsme pro správu peněžních prostředků, které měly být v penzijních fondech postupně akumulovány, vytvořili ve spolupráci s dalšími lidmi, jako byl například pan Petr Kraus a další, společnost Newton financial management group (Newton). Na celém systému penzijního připojištění jsme spolupracovali také s vedením celostátních odborových organizací.
Těsně před spuštěním nového systému penzijního připojištění v České republice ale vláda ČR změnila radikálně svůj koncept pro řešení této otázky a dala přednost penzijním fondům v podobě samostatných institucí podobných bankám či pojišťovnám, takže zaměstnanecko-zaměstnavatelské penzijní fondy nakonec nevznikly. Všeobecná sociální pojišťovna Vyšehrad byla tedy využita jen pro zakládání nových penzijních fondů. Ve spolupráci s celostátními odbory jsme tehdy ale ještě stihli založit celostátní Penzijní fond Vyšehrad, který jsme však po čase prodali finančním institucím.
Společnost Newton se pak zaměřila na správu volných peněžních prostředků penzijních fondů v nové podobě a na obchodování s cennými papíry. Postupně také na restrukturalizaci podniků. Její zcela samostatnou aktivitou byl mediální monitoring pod hlavičkou Newton Information Technology, který v současnosti působí již pod novou hlavičkou Newton media jako hlavní mediální monitorovací společnost v ČR.
Všeobecná sociální pojišťovna Vyšehrad však postupně svou činnost ukončila.
V roce 1995 jsem byl pověřen Dozorčí radou Komerční banky (KB), jejímž členem jsem byl až do roku 2000, abych zastupoval její dceřinou společnost Investiční kapitálovou společnost Komerční banky (IKS KB) v představenstvu Mostecké uhelné společnosti (MUS). IKS KB tehdy v rámci 2. vlny kupónové privatizace získala cca 20% akcií MUS.
IKS KB spravovala tehdy celou řadu významných podílů v různých společnostech a průběžně o tom informovala vedení KB. KB rozhodla, že do těchto společností vyšle jako své zástupce některé členy vedení KB, představenstva KB nebo dozorčí rady KB. Tímto způsobem jsem se najednou ocitl v úplně novém prostředí těžby hnědého uhlí, o kterém jsem před tím věděl pouze ze sdělovacích prostředků nebo se učil na vysoké škole.
V té době se uhlí v České republice stalo odmítanou a potlačovanou energetickou surovinou a já jsem dostal od KB jako hlavní úkol pomoci Mostecké uhelné společnosti přežít obrovský tlak konkurenčních energetických zdrojů (hlavně plynu).
A tak jsem se na valné hromadě MUS, která se konala 25.5.1995, stal členem představenstva MUS jako zástupce tehdy největšího soukromého akcionáře.
V té době byli do představenstva MUS jmenováni úplně noví lidé, které jsem před tím vůbec neznal. Představenstvo MUS bylo tehdy pětičlenné ve složení pan Josef Hojdar, poslanec Parlamentu ČR, který zastupoval 9% akcií měst a obcí, pan Oldřich Klimecký, jako nový generální ředitel MUS, dále pánové Klimek z Fondu národního majetku a Loužecký z Ministerstva průmyslu a obchodu, kteří zastupovali stát, jenž vlastnil v té době cca 46% akcií MUS a já, který jsem zastupoval fondy KB.
Valná hromada MUS, která nás do čela MUS zvolila v tomto složení, nám současně uložila provést co nejrychlejší restrukturalizaci MUS s cílem, aby se mostecké uhlí stalo plně nákladově konkurenceschopným vůči uhlí z ostatních hnědouhelných společností (které měly na rozdíl od MUS výhodnější přírodní těžební podmínky) a také vůči ostatním energetickým surovinám.
Na počátku roku 1996 mě požádalo představenstvo MUS, abych nastoupil do MUS také jako zaměstnanec na plný pracovní úvazek a přestěhoval se z Prahy do Mostu, čemuž jsem vyhověl.
Od 1.4.1996 mě představenstvo MUS jmenovalo do funkce ředitele pro strategický rozvoj a uložilo mi vybudovat úplně nový útvar, který by představenstvu navrhoval cesty pro budoucí přežití Mostecké uhelné společnosti, neboť se očekávalo, že se spotřeba hnědého uhlí v české ekonomice oproti roku 1990 sníží asi na polovinu.
Mým prvním úkolem tedy bylo najít lidi, se kterými bylo možné úkol splnit. Nejdůležitějšími lidmi tohoto útvaru se tak stali Vladimír Rouček, dlouholetý expert na povrchovou hnědouhelnou těžbu, Vasil Bobela, mladý expert na ekonomické a finanční otázky MUS, Blanka Marková, vynikající právnička z Mostu a Petr Pudil, velmi schopný komunikační expert z Prahy, který s námi nejdříve spolupracoval jako externí spolupracovník a následně se stal také zaměstnancem MUS.
Představenstvu jsme navrhli strategii, jejímž cílem bylo co nejrychlejší zpomalení strmého pádu těžby hnědého uhlí v MUS. Tato strategie, kterou představenstvo MUS jednomyslně schválilo, spočívala v následujících opatřeních:
- Nákladová stabilizace společnosti MUS
- Rozšíření produktové orientace společnosti MUS
- Nový přístup k propagaci a komunikaci společnosti MUS
- Podpora mosteckého regionu
- Lepší zhodnocování volných finančních prostředků společnosti MUS
- Optimalizace struktury aktiv společnosti MUS
Nejdříve jsme se naučili počítat náklady na těžbu jedné tuny hnědého uhlí v různých lokalitách, protože během socialismu nebyly tyto náklady důležité, neboť se hornictví považovalo za prioritní odvětví a bylo plně peněžně dotováno. To pak při přechodu na kapitalismus vedlo k situaci, kdy se horníci sami o sebe neuměli postarat, neboť byli zvyklí z předchozích let všechno dostat. Jejich konkurenceschopnost zabezpečovala Státní plánovací komise. Z těchto propočtů vyplynulo, které lokality byly nejvíce nákladově náročné a měly by se uzavřít jako první. Zároveň bylo jasné, že musíme zabezpečit nákladovou konkurenceschopnost naší nejlepší těžební lokality ve Vršanech a očistit ji o všechny zbytečné náklady. U všech ostatních lokalit jsme si nebyli jisti přežitím, i když jsme byli přesvědčeni, že Česká republika bude časem uhlí z těchto lokalit potřebovat.
V roce 1995 měla MUS cca 15 až 16 tisíc zaměstnanců a jedním z našich hlavních úkolů bylo provést restrukturalizaci tak, aby snížení počtu zaměstnanců v tak malém regionu proběhlo v sociálním smíru s odbory i s celým regionem.
To se nám podařilo – a až na stávky horníků na dole Kohinoor proběhlo propouštění zaměstnanců v úplném klidu. Kromě dostatečného finančního vyrovnání jsme odcházejícím zaměstnancům nabízeli rekvalifikační kursy a hlavně jsme pro ně připravili nové pracovní příležitosti v podnicích, jako byly Renogum Nilos, Dora MUS, Bilbo, KSK, Varimatik, DTS Vrbenský a další. Vytvořili jsme řádově tisíce nových pracovních příležitostí. Cílem těchto společností nebylo v první řadě, aby byly ziskové, ale především aby zajistily možnost zaměstnání pro propouštěné a rekvalifikované horníky. Pro srovnání – dnešní MUS má cca 4 tisíce zaměstnanců.
Už během svého působení v české energetice jsem podporoval mnoho projektů zaměřených především na děti v mateřských školkách a ve školách, na charitativní pomoc lidem (hlavně maminkám) v nouzi a na rozvoj spirituality v Čechách. Mezi nejvýznamnější projekty asi patří projekt „Setkávání lidí dobré vůle“ na Velehradu, který jsme připravili ve spolupráci s Arcibiskupem olomouckým panem Janem Graubnerem. Významným projektem byl také projekt Rozvoje národního přírodního parku „České Švýcarsko“ a města Krásná Lípa, které je centrem v této oblasti. Celkem jsem podpořil cca 100 až 150 různých dalších obecně prospěšných nebo charitativních projektů, na které bylo vynaloženo cca 300 až 400 mil. Kč.
Přestože transformace Mostecké probíhala úspěšně, začal jsem si uvědomovat, že jsem se ocitl v prostředí, ve kterém se necítím vůbec dobře. Rozhodl jsem se proto hned po dokončení stabilizace a restrukturalizace MUS práci v energetice ukončit a věnovat se tomu nejlepšímu, co ze svého Srdce umím. Začal jsem do hloubky studovat různé metody psychoterapie, léčení, šamanismus, buddhismus či taoismus. Od roku 2004 dodnes buduji se svými spolupracovníky a s velkou péčí rozvíjím společnost MAITREA (původně pod názvem Shambhala), s tímto posláním:
MAITREA pomáhá lidem spojit se se svým srdcem, naslouchat mu a čerpat z jeho lásky, citlivosti, moudrosti a síly.
MAITREA pomáhá lidem naladit se na svůj vnitřní klid a radost ze života ve všech životních situacích.
MAITREA pomáhá lidem naučit se respektovat záměry vycházející ze srdcí ostatních lidí.
S láskou
Antonio Koláček